Q1 · 2020Teamspirit oder Topleute – wie beides geht

Richard, einer meiner Klienten, ist als Leader gefordert. Vor zwei Jahren hatte er eine neue Mitarbeiterin – Stella – für eine äusserst wichtige Position eingestellt: Als Drehscheibe für sämtliche Informationen in- und ausserhalb seines erfolgreich laufenden Geschäftsbereichs. Stella ist am Puls des Geschehens, permanent à jour was läuft und was sowohl innerhalb der Firma wie auch nach außen hin kommuniziert wird. Binnen kürzester Zeit entwickelte sich zu einer aussergewöhnlichen Leistungsträgerin.

Rasante Transformation

Seit ihrem ersten Tag in dieser Rolle hat sie eine bemerkenswert schnelle Entwicklung gemacht und die Stufen der Executive Performance Transformation von „drawn in“ über „obsessed“ und „ready for success“ zu „playful“ souverän durchlaufen. Deswegen liefert sie inzwischen absolute Spitzenleistungen mit Leichtigkeit, identifiziert sich sowohl mit den hohen Leistungszielen wie auch mit der Kultur des Unternehmens, setzt Prioritäten für den Gesamterfolg richtig und scheut keine Mühen, sich für Kunden, Kollegen und Entscheidungsträger bestmöglich einzusetzen.
Für Richard wurde bereits in den ersten Monaten der Zusammenarbeit klar: Stella ist ein Glücksgriff und bringt einen speziell hohen Mehrwert für die Organisation. Auch deswegen bezieht sie Richard mehr und mehr in strategische Fragen mit ein und geht öfter als zu anderen für spezifischen Input. Von Stellas Ideen und Leistungen profitiert der ganze Geschäftsbereich.

Anerkennende und missgünstige Stimmen

Den anderen Teammitgliedern bleibt das nicht verborgen. Nebst den anerkennenden Voten zu Stellas Leistungen hört Richard seit kurzem zunehmend kritische und bisweilen missgünstige Stimmen: „Zählen Stellas Ansichten und Ideen mehr als unsere?“, „Kriegt Stella eine Sonderbehandlung?“ oder „Läuft sie uns den Rang ab?“ Richard ist deswegen als Leader in zweierlei Hinsicht gefordert: er muss Stella weiterhin bestmögliche Rahmenbedingungen bieten, um ihr aussergewöhnliches Leistungspotential kontinuierlich zu entfalten. Und er muss die Emotionen und Wahrnehmungen im Team harmonisieren, die Schieflage im Teamgefüge managen.

Die Schieflage korrigieren

Im gemeinsamen Coaching erarbeiteten wir dafür zwei spezifische Herangehensweisen, die er konsequent umsetzt:

  • Richard drückt regelmässig und explizit seine Dankbarkeit und Wertschätzung für Stellas aussergewöhnliche Leistungen aus. So verhindert er Stellas top Performance im intensiven Alltagsgeschäft als selbstverständlich zu nehmen. Zudem formuliert Richard höchste Erwartungen an Stella, insbesondere bezüglich ihres Team-Verhaltens. Er macht ihr in jedem seiner zwei-wöchentlichen 1:1’s  konsequent bewusst, unter welcher Beobachtung sie von den anderen Teammitgliedern steht und welchen Einfluss sie auf das Team hat. Sie muss in jeglicher Hinsicht als Vorbild agieren.
    In Team-Meetings beispielsweise empfiehlt er Stella, sich zu einem Thema jeweils als letztes zu Wort melden, so dass sich die anderen nicht überfahren fühlen. Dabei sollte sie bei ihrer Wortmeldung immer erst wertschätzend auf die eine Teammitglieds Bezug nehmen, bevor sie ihre eigenen Gedanken äussert: „Dein Punkt vorhin war super. Dazu habe ich gleich noch eine Überlegung.“
  • Parallel dazu wirkt Richard aufs ganze Team ein. Dafür beruft er einen Teamworkshop ein. Er unterstreicht dort explizit und transparent – aus seiner Sicht – den Wert eines jeden Teammitglieds für den Gesamterfolg. Insbesondere betont Richard auch die Teamplayer-Qualitäten jedes einzelnen. Schliesslich lädt er in einer strukturierten Form zu 1:1 Gesprächen zwischen den Teammitgliedern ein. Alle bereiten sich vor und teilen sich in den Gesprächen mit, was sie aneinander aussergewöhnlich gut finden, welches Verhalten im Sinne des optimalen Teamworks verbessert werden kann und wo sie sich gegenseitig noch besser unterstützen werden. Auf dieser Basis gibt jedes Teammitglied sein persönliches Commitment, das Team noch weiter zu stärken.
    Insbesondere lädt Richard für seine eigenen 1:1 Gespräche alle Teammitglieder ein, ihm selber Feedback zu geben: Fühlt sich jeder ausreichend eingebunden? Bekommt jeder die Gelegenheit sich mit seinen Ideen einzubringen? Wird jeder entsprechend wertgeschätzt?

Leistungskultur und Wertschätzung

Ich bin beeindruckt von Richards Umsetzungsstärke, denn er erzielt auf diese Art zwei Dinge: Er macht das grossartige Leistungspotenzial von Stella weiterhin nutzbar und etabliert neben einer Leistungskultur auch einen Spirit gegenseitiger Wertschätzung.

Übrigens: Wie hätte es ausgesehen, wenn Richard sich nicht derart um beides gleichermassen gekümmert hätte? Wir sind im Coaching einige Szenarien durchgegangen, die für Richard alle keine gute Option darstellten.

      • Die Stimmen aus dem Team ignorieren und sich nicht veränderungsbereit zeigen.
        Signal: „Der Teamspirit ist mir nicht wichtig.“
      • Stella bremsen und weniger mit einbeziehen, so dass sich die anderen im Team nicht ungerecht behandelt fühlen.
        Signal: „Hauptsache, alle sind einigermassen zufrieden.
        Der maximale Erfolg ist mir nicht so wichtig.“
      • Trotz Stellas enormem Leistungspotenzial keine entsprechenden sozialen Ansprüche stellen.
        Signal: „Solange Du, Stella, top Performance lieferst, ist es mir nicht wichtig, wie Du auf die anderen im Team wirkst.“
      • Den Teammitgliedern keine Möglichkeit bieten, ihm selber sowie einander Feedback zu geben, um sich maximal inkludiert und gleichwertig wertgeschätzt zu fühlen.
        Signal: „Es ist mir egal, wie ihr euch fühlt. Seid nicht so wehleidig.“

Teamspirit und Topleute

Trauen Sie sich, aussergewöhnliche Leistungspotenziale in Ihren Teams nutzbar zu machen und gleichzeitig die Wertschätzung im gesamten Team zu kultivieren. In jedem Fall scheuen Sie sich nicht, solche Situationen direkt zu adressieren – es lohnt sich.

Ich wünsche Ihnen für Ihre aktuellen Herausforderungen viel Mut und Umsetzungsstärke.
Packen Sie’s an.

Viel Erfolg