Spotlight on Performance

Bei Marcolli Executive Excellence haben wir das Privileg mit visionären Führungskräften, Weltklasse-Athleten und verschiedenen höchst-talentierten Personen zusammenarbeiten zu dürfen, die sich täglich dafür engagieren, Exzellenz in allen Aspekten ihres Lebens zu erreichen. Durch unsere Arbeit geben wir nicht nur unser Wissen weiter, sondern wir lernen und wachsen auch selbst in unserer Kompetenz.

An dieser Stelle publiziere ich vierteljährlich exklusiv meine An- und Einsichten über das Erbringen von Höchstleistungen.


Q4 · 2020
Ein starkes Führungsteam virtuell aufbauen

„Es fühlt sich an, als würde ich Euch alle schon viel länger kennen. Ich habe in der kurzen Zeit mehr Vertrauen zu Euch aufgebaut, als wenn wir zusammen im selben Büro arbeiten würden!“ Dies kommentierte ein Mitglied eines Führungsteams, mit dem ich kürzlich zusammengearbeitet hatte, beim Abschluss unserer letzten Team Excellence Session.

Es war nicht das erste Mal, dass ich dies hörte.

Die Herausforderung

In diesem Jahr wandten sich mehr Führungskräfte denn je mit der Frage an mich, ob und wie sie in einem vermehrt virtuellen Arbeitsumfeld ein starkes Team aufbauen und weiter stärken können.

Einige zögerten, etwas zu unternehmen, da sie der Meinung waren, dass es nicht möglich sein würde, die gleiche emotionale Bindung herzustellen, wie wenn sie physisch zusammen im selben Raum arbeiteten. Sie glaubten, dass die Momente, wo man in den gemeinsamen Pausen oder beim Mittagessen eine Verbindung aufbaut, nicht ersetzt werden könnten. Zudem sei es schwierig, die nonverbale Sprache der Kollegen und Kolleginnen über den Bildschirm adäquat zu „entschlüsseln“.

Wenn ich diese Führungskräfte frage, was sie an der
virtuellen Teamarbeit herausfordernd finden, sagen sie:

  • Sie vermissen die Energiequelle der persönlichen Interaktionen
    im Büro und der Diskussionen auf dem Flur.
  • Sie müssen mehr Zeit investieren, um KollegInnen besser kennenzulernen.
  • Es ist schwieriger für neue Teammitglieder, sich zu integrieren und
    starke Arbeitsbeziehungen aufzubauen.
  • Erfolge werden „digital“ kaum mehr gefeiert.
  • Es gibt mehr Raum für Missverständnisse.
  • Die Kommunikation auf der zweidimensionalen Ebene erfordert
    (zu) viele E-Mails, um Klarheit zu gewährleisten.

Das verstehe ich. Aber diese Herausforderungen können überwunden werden.

Planung des virtuellen Ansatzes

Ich habe mit Führungsteams gearbeitet, die sich noch nie physisch (F2F) getroffen haben. Tatsächlich stammt das Zitat am Anfang dieses „Spotlights on Performance“ von einem Mitglied solch eines Führungsteams. Nichtsdestotrotz haben es diese Teams geschafft, einen derart starken Zusammenhalt aufzubauen, dass Sie es als Inspiration nehmen können, um das Gleiche mit Ihren Teams zu erreichen.

Wenn Sie einen gezielten Ansatz wählen, die virtuellen Sessions wohlüberlegt und gut strukturiert durchführen, wird es zu ähnlichen Ergebnissen führen, als wenn Sie sich gemeinsam in einem Raum treffen würden: Jedes Teammitglied konzentriert sich mehr auf die gemeinsamen Ergebnisse, übernimmt Verantwortung, zeigt Commitment, meistert Konflikte, beteiligt sich produktiv an Debatten und baut weiter Vertrauen auf.

Hier sind drei Schlüsselelemente, die Sie als Führungskraft dabei berücksichtigen sollten:

Fördern Sie gezielt das gegenseitige Vertrauen und den Respekt:

Laden Sie die Teammitglieder ein, ihre persönlichen Geschichten und Hintergründe mitzuteilen – Dinge, die ihre Sicht auf die Welt beeinflusst haben. Je mehr die Teammitglieder gegenseitig über ihre Hintergründe Bescheid wissen, desto respektvoller und integrativer werden sie mit der Vielfalt umgehen können. Das virtuelle Format hat den Vorteil, dass Sie jeden bitten können, dies im Voraus vorzubereiten, z.B. in PowerPoint mit Bildern, so dass es noch greifbarer wird als wenn man dies ad hoc in einem F2F Meeting tun könnte. Dieses Element ist besonders effektiv, wenn es darum geht, globale Teams aus unterschiedlichen Ländern und Kulturen zusammenzubringen.

Binden Sie Ihre Teammitglieder in den Aufbau des Teams mit ein:

Bitten Sie sie, einige Aspekte der Teamentwicklung zu leiten. Fragen Sie beispielsweise nach Freiwilligen, die einige Breakout-Sessions leiten möchten, in denen eine kleinere Gruppe von Teammitgliedern Vorschläge für das gesamte Team ausarbeitet, bevor sie diese dann wieder in das Team zurückbringen, um sie gemeinsam fertigzustellen. Solche Vorschläge können zum Beispiel die wichtigsten Regeln für die effiziente Zusammenarbeit im virtuellen Kontext sein oder die Art und Weise betreffen, wie das Team die Aufnahme neuer Mitglieder bestmöglich unterstützen kann. Das virtuelle Format hat den Vorteil, dass die Teammitglieder während der Gruppendiskussion in den Breakout-Sessions sehr engagiert sind, da es sich nur um eine kleine Anzahl von Teammitgliedern handelt und deswegen alle zu Wort kommen. Darüber hinaus ist die Führung der Gruppen auf mehrere Schultern verteilt, wodurch eine übermässige Arbeitsbelastung für jeden Einzelnen vermieden wird.

Geben Sie die Möglichkeit für kontinuierliches Feedback:

Stärken Sie die Beziehungen im Team, indem Sie kurze Einzelgespräche zwischen den Teammitgliedern einplanen, um Feedback darüber zu geben, was in der Zusammenarbeit geschätzt wird, was man anders/besser machen und wie die Kollaboration in Zukunft noch weiter verbessert werden kann. Das virtuelle Format ermöglicht es, dies auf eine persönliche Art und Weise zu tun, ohne dass jemand anderes anwesend ist, der von einem solchen Gespräch allenfalls ablenkt oder gar mithört. Das ermöglicht es, ehrlich, konstruktiv und höchst produktiv zu sein.

Machen Sie den Unterschied

Als erfolgreiche Führungskraft wissen Sie, dass es keine kluge Entscheidung wäre, ihre Teams in einem „remoten“ Umfeld nicht gezielt aufzubauen und weiter zu stärken. Sie würden damit nicht nur das Bedürfnis Ihrer Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit und ständigem Fortschritt ignorieren, sondern auch riskieren, dass Sie hinter andere Teams zurückfallen, die trotz des sich verändernden Umfelds agieren, die Situation als Chance erkennen und als Vorteil nutzen.

In herausfordernden Zeiten liegt es an Ihnen als Führungskraft, den grösstmöglichen Erfolg anzustreben. Ihre Entscheidungen werden neue Opportunitäten schaffen. Ihre Handlungen werden den Unterschied ausmachen. Besonders bei Ihren Teams.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg.

 

Spotlight on Performance

Bei Marcolli Executive Excellence haben wir das Privileg mit visionären Führungskräften, Weltklasse-Athleten und verschiedenen höchst-talentierten Personen zusammenarbeiten zu dürfen, die sich täglich dafür engagieren, Exzellenz in allen Aspekten ihres Lebens zu erreichen. Durch unsere Arbeit geben wir nicht nur unser Wissen weiter, sondern wir lernen und wachsen auch selbst in unserer Kompetenz.

An dieser Stelle publiziere ich vierteljährlich exklusiv meine An- und Einsichten über das Erbringen von Höchstleistungen.


Q4 · 2020
Ein starkes Führungsteam virtuell aufbauen

„Es fühlt sich an, als würde ich Euch alle schon viel länger kennen. Ich habe in der kurzen Zeit mehr Vertrauen zu Euch aufgebaut, als wenn wir zusammen im selben Büro arbeiten würden!“ Dies kommentierte ein Mitglied eines Führungsteams, mit dem ich kürzlich zusammengearbeitet hatte, beim Abschluss unserer letzten Team Excellence Session.

Es war nicht das erste Mal, dass ich dies hörte.

Die Herausforderung

In diesem Jahr wandten sich mehr Führungskräfte denn je mit der Frage an mich, ob und wie sie in einem vermehrt virtuellen Arbeitsumfeld ein starkes Team aufbauen und weiter stärken können.

Einige zögerten, etwas zu unternehmen, da sie der Meinung waren, dass es nicht möglich sein würde, die gleiche emotionale Bindung herzustellen, wie wenn sie physisch zusammen im selben Raum arbeiteten. Sie glaubten, dass die Momente, wo man in den gemeinsamen Pausen oder beim Mittagessen eine Verbindung aufbaut, nicht ersetzt werden könnten. Zudem sei es schwierig, die nonverbale Sprache der Kollegen und Kolleginnen über den Bildschirm adäquat zu „entschlüsseln“.

Wenn ich diese Führungskräfte frage, was sie an der virtuellen Teamarbeit herausfordernd finden, sagen sie:

  • Sie vermissen die Energiequelle der persönlichen Interaktionen im Büro und der Diskussionen auf dem Flur.
  • Sie müssen mehr Zeit investieren, um KollegInnen besser kennenzulernen.
  • Es ist schwieriger für neue Teammitglieder, sich zu integrieren und starke Arbeitsbeziehungen aufzubauen.
  • Erfolge werden „digital“ kaum mehr gefeiert.
  • Es gibt mehr Raum für Missverständnisse.
  • Die Kommunikation auf der zweidimensionalen Ebene erfordert (zu) viele E-Mails, um Klarheit zu gewährleisten.

Das verstehe ich. Aber diese Herausforderungen können überwunden werden.

Planung des virtuellen Ansatzes

Ich habe mit Führungsteams gearbeitet, die sich noch nie physisch (F2F) getroffen haben. Tatsächlich stammt das Zitat am Anfang dieses „Spotlights on Performance“ von einem Mitglied solch eines Führungsteams. Nichtsdestotrotz haben es diese Teams geschafft, einen derart starken Zusammenhalt aufzubauen, dass Sie es als Inspiration nehmen können, um das Gleiche mit Ihren Teams zu erreichen.

Wenn Sie einen gezielten Ansatz wählen, die virtuellen Sessions wohlüberlegt und gut strukturiert durchführen, wird es zu ähnlichen Ergebnissen führen, als wenn Sie sich gemeinsam in einem Raum treffen würden: Jedes Teammitglied konzentriert sich mehr auf die gemeinsamen Ergebnisse, übernimmt Verantwortung, zeigt Commitment, meistert Konflikte, beteiligt sich produktiv an Debatten und baut weiter Vertrauen auf.

Hier sind drei Schlüsselelemente, die Sie als Führungskraft dabei berücksichtigen sollten:

Fördern Sie gezielt das gegenseitige Vertrauen und den Respekt:

Laden Sie die Teammitglieder ein, ihre persönlichen Geschichten und Hintergründe mitzuteilen – Dinge, die ihre Sicht auf die Welt beeinflusst haben. Je mehr die Teammitglieder gegenseitig über ihre Hintergründe Bescheid wissen, desto respektvoller und integrativer werden sie mit der Vielfalt umgehen können. Das virtuelle Format hat den Vorteil, dass Sie jeden bitten können, dies im Voraus vorzubereiten, z.B. in PowerPoint mit Bildern, so dass es noch greifbarer wird als wenn man dies ad hoc in einem F2F Meeting tun könnte. Dieses Element ist besonders effektiv, wenn es darum geht, globale Teams aus unterschiedlichen Ländern und Kulturen zusammenzubringen.

Binden Sie Ihre Teammitglieder in den Aufbau des Teams mit ein:

Bitten Sie sie, einige Aspekte der Teamentwicklung zu leiten. Fragen Sie beispielsweise nach Freiwilligen, die einige Breakout-Sessions leiten möchten, in denen eine kleinere Gruppe von Teammitgliedern Vorschläge für das gesamte Team ausarbeitet, bevor sie diese dann wieder in das Team zurückbringen, um sie gemeinsam fertigzustellen. Solche Vorschläge können zum Beispiel die wichtigsten Regeln für die effiziente Zusammenarbeit im virtuellen Kontext sein oder die Art und Weise betreffen, wie das Team die Aufnahme neuer Mitglieder bestmöglich unterstützen kann. Das virtuelle Format hat den Vorteil, dass die Teammitglieder während der Gruppendiskussion in den Breakout-Sessions sehr engagiert sind, da es sich nur um eine kleine Anzahl von Teammitgliedern handelt und deswegen alle zu Wort kommen. Darüber hinaus ist die Führung der Gruppen auf mehrere Schultern verteilt, wodurch eine übermässige Arbeitsbelastung für jeden Einzelnen vermieden wird.

Geben Sie die Möglichkeit für kontinuierliches Feedback:

Stärken Sie die Beziehungen im Team, indem Sie kurze Einzelgespräche zwischen den Teammitgliedern einplanen, um Feedback darüber zu geben, was in der Zusammenarbeit geschätzt wird, was man anders/besser machen und wie die Kollaboration in Zukunft noch weiter verbessert werden kann. Das virtuelle Format ermöglicht es, dies auf eine persönliche Art und Weise zu tun, ohne dass jemand anderes anwesend ist, der von einem solchen Gespräch allenfalls ablenkt oder gar mithört. Das ermöglicht es, ehrlich, konstruktiv und höchst produktiv zu sein.

Machen Sie den Unterschied

Als erfolgreiche Führungskraft wissen Sie, dass es keine kluge Entscheidung wäre, ihre Teams in einem „remoten“ Umfeld nicht gezielt aufzubauen und weiter zu stärken. Sie würden damit nicht nur das Bedürfnis Ihrer Mitarbeitenden nach Zugehörigkeit und ständigem Fortschritt ignorieren, sondern auch riskieren, dass Sie hinter andere Teams zurückfallen, die trotz des sich verändernden Umfelds agieren, die Situation als Chance erkennen und als Vorteil nutzen.

In herausfordernden Zeiten liegt es an Ihnen als Führungskraft, den grösstmöglichen Erfolg anzustreben. Ihre Entscheidungen werden neue Opportunitäten schaffen. Ihre Handlungen werden den Unterschied ausmachen. Besonders bei Ihren Teams.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg.